蔡加赞は取締役に昇格し、ビジネスとイノベーションに専念しています!
順調なスタートを切ったキュイ・カーソンは、休む間もなく、蔡加赞2009年初めにサンライズ国際グループの取締役に就任し、技術部門と人事部門を担当した。
1年目は非常にチャレンジングな1年でした。 "社交 "に慣れていなかったこともありますが、一番の理由は、お客様との打ち合わせを担当し、常に香港と本土を走り回り、会社運営の中で様々な社会問題を解決していたので、非常にストレスが溜まっていました。 そして同時に、一般的な市場に目を配り、父と協力して分析を行い、年間の収支管理状況を検討しなければならない。"
世界的な金融不安の中で、サンライズ・インターナショナルのビジネスも影響を受けている。 "今年の第1四半期と第2四半期は、受注が20％減少し、人々は怖くなり、お客様は買うのをためらっていました。 5万人から6万人の従業員を抱えていたので、生き残るためにはいかにコストを蔡加赞削減するかが課題でした。 お客さまがクリスマスの準備を始めた第3四半期になって、自信を取り戻し、注文が増えて状況が好転しました」と、カルソン・チョイは語る。
貴重な教訓になりましたね。 崔氏によると、金融危機で学んだ最も重要なことは、経営の本質とされる「コスト削減」を常に意識することだったという。 「市場が活況を呈しているときには、貯蓄の重要性は低くなるようです。 人々は常に資料を補充したり、購入したり、時には図書館に入るときに登録を忘れてしまうこともあります。 急に相場が下がったとき、ふと「倉庫にこんなに在庫があるのか」と思いました。 今では、リソースをコントロールし、実際の需要に応じて購入を整理し、在庫記録をリアルタイムで蔡加赞更新する責任を負う同僚たちがいます。 長期的な目標は、損失率を年間5％から10％削減することです。"
新人が血を捨てて自分の業績にこだわっても、家業の「老舗」とうまくやっていけるのかという懸念があった。
"Ask, don't challenge "は、蔡が息子に教えた秘訣である。 「父からは、何事も自分でやりなさい、人に頼るな、謙虚になりなさいと教えられました。 会社の意思決定はすべてお金の流れを意味するので、実行する前にみんなの意見を聞かなければなりません。これは、挑戦やテストではなく、聞く耳を持つことです。 今では同僚との関係も良好で、たまに一緒に食事をすることもあります。 父は私の仕事ぶりを評価してくれていますし、私も会社が革新を続けるためにもっと貢献したいと思っています。"
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